2005年我国汽车后市场的营业额为880亿元，到2009年增加到2400亿元，2012年增至4900亿元左右，到2015年国内汽车后市场规模达到8000亿元以上。面对如此大的蛋糕，苏小红早在五年前就带着善领与之博弈。苏小红的愿景是做精、做透一个行业，成为小池塘里的大鱼。

　　在汽车安全行业，善领很年轻，但在成立半年时就把安全预警数据做到行业第一，还第一个掌握行业最领先的雷达技术，成为了行业最大的黑马。五年前，苏小红还是某全球500强企业的财务总监，基于强烈的创业激情，他毅然辞去了500强的高薪职务，义无反顾地投身到汽车电子行业。

　　不做“看守人” 要创建自己的“苹果园”

　　苏小红，湖南人，上世纪八十年代末毕业于江南的注册网址财会专业。在上海工作四年后，1995年，28岁的他来到深圳，在艾默生(深圳)总部担任会计主任。进入艾默生，苏小红利用一年时间把艾默生全国财务体系建立起来。当时艾默生(深圳)总部的行政主管，一个吝于表扬的新加坡人，这样评价苏小红：“我没见过像你这么勤奋的中国人。”

　　1996年4月，他进入了英国氧气公司华南区某子公司担任会计主任，苏小红理顺并规划了公司财务流程，一年后被提升为财务经理，仅四年时间，该公司华南区7个子公司财务全部交由苏小红管理，取代了全部外籍主管。

　　2000年4月，苏小红被猎头看中，进入美国普莱克斯公司(中国)华南区总部任财务总监。“那时普莱克斯在华南区处在筹建阶段，零业务。”苏小红回忆，在普莱克斯工作5年时间，华南区总经理换了六个，作为财务总监，苏小红兼任其中一个子公司总经理，5年时间，苏小红将普莱克斯华南区零业务，做到在区域市场内占有份额第一。

　　“在外企待越久，越觉得价值观有隔阂。”苏小红这样形容自己。在外企，自己就是一个苹果园的看守人，苹果园主评价看守人的时候，潜意识里感觉他会偷吃苹果，如果10个苹果是看守人的薪水，苹果园主只会给他8个。“我是老实的看守人，我不偷，所以经常吃亏。与其兢兢业业做一个看守人，还不如自己创建一个苹果园。”苏小红说。

　　2005年，他果断递交了辞职信。

　　扎根汽车后市场

　　辞职后计划创业的苏小红，对如何创业，具体做哪个行业有些迷茫。苏小红从事最久的就是化工行业，但他没有化工专业背景。而化工行业，建一条生产线就要投资一两个亿资金。

　　由于资金不多，苏小红决定，要做一个快速增长、产品生产周期短、靠智力挣钱的行业。当时他最看好的就是消费电子和IT行业。2007年底，GPS导航与电子狗技术都比较成熟，但当时这两个是完全独立的行业。苏小红认为二者技术有共性，完全可以打通。他规划了一个软件，从信用卡里透支两万块钱，一万块钱作为定金购买GPS导航，另外一万块钱，五千元作为定金让一个地图公司的工程师，在GPS导航硬件平台上，写一个能实现电子狗部分功能的软件。剩余五千元，苏小红找到一位搞硬件开发的工程师，把雷达测速的信号转接到导航，完成了一个电子狗+导航一体机的样机。苏小红拿着样机找到了GPS导航经销商，经销商当即决定投资500万元，与苏小红进行合作。就这样，赚到了创业的第一桶金。

　　半年后，即2008年中，苏小红创建了善领科技。

　　开发DSA 成业内标准

　　苏小红说，要么不做，要做就要做成行业内的老大，至少是某一细分领域的老大。

　　与做财务不一样，管理一家公司对洞察敏锐的苏小红来说可谓难事一桩桩。苏小红说，由于之前就职的都是大型企业，管理都有条不紊，但涉及到自己的企业时，有点手忙脚乱。

　　但这并没有成为善领的拦路虎。

　　面对相对成熟度不高的汽车消费电子行业，苏小红决定正面接招。2008年，他进入产品研发阶段，经过反复研究发现，电子狗和导航还是两拨人在生产、研发、制造，是否其中有什么鸿沟？ DSA面市后，彻底将鸿沟桥接完整。

　　围绕DSA软件，善领开发了第一款电子狗+导航的跨界产品––预警导航。当DSA开发出来之后，他又察觉到行业的技术门槛太低，就索性把技术向社会公开，让整个行业里所有人都没门槛。但所有没门槛的前提是使用善领的DSA技术。在很短时间内，善领研发的DSA变成行业标准，也正是这个行业标准为善领打下了基石。

　　善领苏小红：错过了今天的善领就错过了一个时代

　　从电子狗到车机横向成行业“大家”

　　五年过去了，善领从无到有，从零到10亿，苏小红带着善领通过DSA电子狗在业内掀起了“善领模式”的旋风。

　　去年年初，善领携手五家软件商、地图商等企业联合发起的“车盟互联”组织成立；紧接着善领发布了“酷歌”系列专车专用导航……现在善领已不只盯着电子狗市场了。

　　“我们选择这个时候进入汽车多媒体领域，是看准了车载导航的前途，虽然业界竞争在加剧，产品线拉长，单品从高利润时代步向低利润时代；如果说产品是看得见的竞争，那么企业规划、营运能力是看不见的竞争；善领在产品的规模化生产上优势突出，100套的生产订购看不出集约成本的优势，但10000套的时候，集约规模化优势就能体现出来，能够弥补单产品的低利润；在车机的低利润时代，我们对汽车消费类电子产品的策略是专而精：关注到一线品牌没有集中精力做的领域，比如通用机、微面车机等细分市场，这里巨大需求跟空白成了反差，同时我们的品牌定位大而不全，以酷歌为例，面向市场推出的专用机型不多，10多款左右，用做高端系统的思路做低端或者暂时不受人关注的产品。单单一个UI界面，我们花了很多心思设计和改进，比如车机里的播放、收音机、但传统车机的设置很零散也重合，而酷歌简洁的界面，解决了以往产品过于功能集中化、单一化的界面。”苏小红在谈及开发车机业务线对善领进军消费电子领域的重要性时说道。

　　“小池塘里的大鱼”

　　西方著名的营销专家艾尔·里斯和杰克·特劳特曾说过：企业要想在市场营销上取得胜利，最好的办法就是不要直接与竞争对手正面交锋(做同样的产品)，而是找到更小的新市场(也就是细分市场)，并将它做到最强，若能将一类产品做到了独一无二，甚至成为这类产品的代名词，一定会成为赢家。

　　苏小红说，善领5年来一直秉持做“小池塘里的大鱼”的战略理念。如何做到小池塘里的大鱼？“这得靠三个核心力。第一个是产品力；第二个是品牌运营能力；第三个是渠道的管理能力”苏小红说，善领的渠道在将来会强有力核心竞争力，或发展成没有商场苏宁、国美的渠道形式，甚至要做得比苏宁、国美更深、更透。

　　2008年，善领创立时苏小红说：“一旦选择进入某个行业，善领只做第一，必须做到第一”。当时有媒体和行业人士对此表示不屑和质疑，现在看来，从财务华丽转身的苏小红仅用5年时间，就击破了那些不屑和质疑。

　　错过了今天的善领就错过了一个时代

　　“2013年是善领的关键一年”苏小红说。在这一年里，苏小红对善领整个团队进行了调整，完善了管理团队的优化，提出善领的“百千万工程”，并且携手壹串通策划在品牌运营能力上发力。

　　苏小红表示，百千万计划只是2014年的计划，在2015年将上升到“300、3000、30000”。未来将有更多的人参与到善领的事业中来。面对即将开始的第二个五年战略规划，苏小红说，第一个五年创业，奠定了善领今天行业领袖地位。在第二个五年战略里，善领将成就员工、伙伴、企业的辉煌中国梦。

　　结语：

　　当年，凭借过人的洞察力，苏小红认为竞争激烈的汽车预警行业缺乏两样东西，一是数据，二是雷达技术，如今善领在这两个领域都做到了第一。善领在苏小红的带领下，仅用5年时间就创造了善领波澜壮阔的宏伟蓝图。

　　洞察规则，善领先机，与其说是善领的企业口号，不如说是苏小红的一种经营哲学。他的身上，嵌印着中国人自上世纪九十年代开始，从农业社会向工商社会转型当中所呈现的智慧与勇气，坚韧与执着。同时，亦是通过个人奋斗实现自身“中国梦”最好表达。（A21）